A企业主营快消品，某四线城市销售负责人王经理所带团队名不见经传，踏实肯干，连续几年业绩都非常不错，下属的四、五名业务人员也在其带领下个个业务精湛，企业快速扩展，正值用人之际，经过企业高层集体讨论，决定予以王经理更重要职责，将公司已有一定占有率的某一线城市交由其负责，团队也上升至二十多人，管理层对其寄予厚望。

 

 

王经理经手两个季度后，业绩没有明显上升，年底将至时，王经理所负责城市业绩远低于预期目标，期间公司多次与王经理一同分析市场、寻求改变，但效果并不明显。此一线城市为企业极为重要的A类市场，业绩下滑对企业整体业绩产生重大影响，决策层逐渐失去耐心，王经理也整天惶惶不可终日。

决策层开始讨论撤换王经理的可能性，同时企业也明白，撤换的结果很有可能以一员大将的流失而告终，至少其积极性会大打折扣，对于王经理本人，自己也陷入深度自我怀疑，自己是否适合做管理？到底问题在哪里？面对自我突破的困惑、养家糊口的压力、管理层正在进行的动作等等，其内焦外困，到了撑不住的边缘。

 

企业求助于专注测评与领导力发展领域笔者的帮助，王经理本人也非常期待有人能够给予方向指引，基于此，笔者对其胜任素质能力以及性格（基于大五人格:Bigfive）进行了测试，随着结果的呈现，谜团一步步解开。

王经理的性格在大五人格中为“专家”类型：我们想象一下数学家如陈景润匍匐在桌边潜心计算的情景，这样一个类型，不是很有活力，不喜欢去支配别人，比较随意，不喜欢西装革履的正式，同时有点两耳不闻窗外事的执拗，这样的人不是应该老老实实去做研发吗？为什么会做销售？这样委派是不是错的？为什么还会有如此不错的销售业绩？现在又遇到了什么样的问题？

实践是检验真理的唯一标准。在我们大量案例中已经证实：很多优秀销售恰恰为“专家”性格类型，“专家”为什么能做好销售呢？做了一个综合总结：

1、其比较内敛，以至专注：很容易成为某一点或领域的专家，有一定专业性；

2、随和，给人无压力：客户容易接受；

3、也是最为关键的，其对人情感的变化不是特别敏感：打电话给客户有些无知无畏，比较少瞻前顾后，打完再说，虽也会受挫，但总体打电话的频率、沟通的次数是比较多的，比一般人多出几倍都有可能，日积月累很容易出成绩；

4、不爱管这管那：对团队的管理很松散，不怎么管，大家也很放松，且其业绩不错，也容易自然形成榜样影响力，大家各自为战，倒也轻松自在，团队业绩也还好。

 

综上，其在带领“小团队”时，蒸蒸日上，成绩显而易见，很容易被提拔到更高的管理岗位，这种情况非常多见，但很多时候问题恰恰出于此，为什么呢？可能大家已经看出了来一些倪端。

 

究其原因，其业绩产生是在团队“放养”加之英雄模范带头的双重作用下产生的。当其领导更大团队，其领导的团队下面还要领导子团队时，情况发生了巨大的改变，王经理需要更多起到上传下达，对整体目标把关负责的领导管控作用。很显然，这种转变对于对自身都不甚为了解的情况下，很容易倾向于去复制以往的成功，最终南辕北辙，即使了解了自身个性，改变也是需要投入巨大努力的，绝不会一蹴而就。所以一下子把他放到更高管理位置上去，很有可能带来灾难性后果。

 

对于性格为“专家”的销售人员，企业该如何排兵布阵呢？我们一起来支招：

1、让其起到特种兵的先锋模范作用，将其树立为标杆与英雄，让他用业绩说话：公开的表扬，让销售团队知道，咱们的目标人家完成绰绰有余，不要总是讨价还价；

 

2、先带小团队，尽量避免一下子给予大兵团：通过对其培养、教练、发展，让其清晰自己的优势、待提高点，逐级而上，根据其意愿决定其继续做好特种兵还是带领更大团队；

 

3、搭班子:很多非常优秀的销售已经在企业做了多年，不给个职务很多老板觉得有点说不过去，虽然这可能不太符合咱通常所说的双职位通道的理念，但这种情况现实中是大量存在的，怎么办？那就让有管理潜质的人与其搭搭手，组成班子，各自发挥优势，这也是非常可行的。

对人的认识不够，就很难做到知人善任，人是企业最宝贵的资产，优秀人才的培养是何等的艰难？把人提拔上去了，觉得不行再拿下来，裂痕已经造成，对企业与员工都是伤害与损失，亡羊补牢，犹未为晚。

 

企业很快进行了全体销售人员的能力素质盘点，建立了企业高潜营销人才池，依据能力、个性整理出清晰的人才排兵布阵图，哪些预设负更大管理职责？哪些可能更适合做顶级的销售？哪些适合开疆辟土？哪些又更适合维护好企业已有重要客户？企业摸清家底，知人善任，很快进入发展的快车道！

 

笔者在许多企业中看到，挥泪斩马谡之案例屡见不鲜，试问：失街亭—究竟孰之过？料想你我心中早已有答案。

今特将此案例形成文字，分享以告知因果，以使企业与员工都少走弯路，早享福报！

(责任编辑：admin)